晚自习。
沈笑夫忽然想起那天看过的《汽车天才威廉.杜兰特》，文章说杜兰特去世后，阿尔弗雷德·斯隆担任总经理，开创了一个崭新的时代。
沈笑夫觉得很新奇，心想斯隆是一个什么样的人呢？
翻看《汽车的故事》，沈笑夫忽然发现了这篇文章——《斯隆：第一位成功的职业经理人》：
“阿尔弗雷德·斯隆（AlfredP.Sloan，1875-1966），通用汽车公司的第八任总裁，是一位传奇式领袖，被誉为第一位成功的职业经理人！
斯隆是二十世纪最伟大CEO，通用汽车公司的第八任总裁，事业部制组织结构的首创人。
在担任通用汽车总裁职务的23年里，阿尔弗莱德·斯隆对现代工业最大的贡献在于，他创立了一整套管理大公司的制度。
在他的领导下，通用公司变成了一个组织严谨、井井有条的巨人。一个谈吐文雅、身穿灰色法兰绒衣服的职业经理人时代开始了。
从这个意义上来说，现代大公司的管理制度是从阿尔弗莱德·斯隆的通用公司开始的。
【辉煌人生】
1875年5月23日，斯隆出生于康涅狄格州，那时米国的风格和现在截然不同。
斯隆的父亲开办了一家名为班尼特-斯隆公司的企业，从事茶、咖啡和雪茄的批发业务。
1895年，斯隆在麻省理工学院获得了电子工程学士学位，并进入海厄特滚珠轴承公司工作。
虽然他们制造的轴承已经在移动起重机、造纸厂设备、矿山车辆和其他设备上得到了应用，但海厄特的生意却并不怎么兴隆。
由于公司业务少，而斯隆又身兼数职，便因此离开了公司。
到后来，公司从未突破过盈亏平衡点。公司似乎就要被清算了。
斯隆的父亲在1898年以5000美元买下海厄特滚珠轴承厂，送给斯隆去经营，看看斯隆能做出些什么。
六个月之后，斯隆在销售量和经济效益方面取得了一定的进展，并实现了利润。
作为海厄特的销售人员，斯隆经常在底特律的福特汽车公司见到福特先生，并偶尔和他共进午餐。
由于海厄特公司生产与交货的可靠性，最终获取了福特公司的全部订单，而且将产品融入了福特的设计图。
1916年的一个春日，斯隆接到了杜兰特先生的一个要求去见他的电话。
作为通用汽车和雪佛兰的创始人，杜兰特先生在汽车界和金融界都是一位着名人物。他问斯隆是否可以出售海厄特公司。
斯隆认识到滚珠轴承注定只能在汽车设计发展史上充当配角，甚至可能会被其他东西所取代。再三思考之后，同意将公司以1，350万美元卖给杜兰特。
斯隆的从商生涯第一次超越了汽车上一个零部件的局限，成为联合汽车有限公司的总裁。
1919年担任通用公司副总经理。
1923年5月10日，斯隆升任通用公司总经理和总裁(CEO)。
这可是临危受命，当时通用汽车公司岌岌可危，正处于解体之中。
通用汽车的创业老板威廉·杜兰特(W.Durant)颇富传奇色彩，他的眼光、胸襟、手腕、精力都要出人一头，被称为汽车天才！
杜兰特用并购方法纠合了一些小公司，1908年一手创建了通用汽车，并拥有它的五大名牌汽车和众多零部件企业。
由于扩张过于迅猛以及借贷经营，杜兰特不久便陷入困境。
他的粗放式经营并未能把收购的企业整合在一起，失控危险在市场稍不景气时便立即浮现。
杜兰特在1920年最终离职也代表了不少创业豪杰的悲剧性结局，立业之枭雄若非治业之能臣终究成不了大业。
斯隆在接管通用汽车的杜邦家族的培植下，经过三年的全面交接，局面依然艰困：福特汽车的市场占有率为60%，通用汽车不过12%。
但其后，斯隆采取的一系列措施很快扭转了通用汽车公司的困局：他将公司改组为5个汽车分厂，分别生产不同档次的汽车。
分散生产使每个厂都能自由发挥其主动性，而集中管理则建立一个强有力的中心办事机构。
这个机构拥有大批的金融人员以备顾问。并协调整个公司的经营。
30年代初通用就超越福特成为最大的汽车公司；到1946年斯隆卸任时，通用更是如日中天。
斯隆于1963年出版的自传《我在通用汽车的岁月》堪称管理学的一个里程碑，此书三十余年间重印再印，至今仍新版不绝。
该书记录了斯隆是怎样谋划战略同时筹措粮草，既主动出击市场又精整组织和鼓动士气的。
比尔.盖茨曾经指出：‘如果你只想选一本商业着作来读的话，我认为，斯隆的《我在通用汽车的岁月》可能是你所能读到的最好的商业着作。’
他于1950年捐赠了五百万美元建立工业管理学院，1964年学院改名为斯隆管理学院。
麻省理工学院斯隆商学院，在2005年被《米美国新闻与世界报道》杂志评选为米国排名第四的商学院，仅次于哈佛商学院、斯坦福大学商学院和宾夕法尼亚大学沃顿商学院。
斯隆自1923年接任总裁，1946年6月3日离职，一直到他1966年以91岁高龄离开人世，始终担任着通用的总经理、总裁、名誉董事长等职，书写了辉煌的人生。
米国《商业周刊》75周年时，斯隆获选为过去75年来最伟大的创新者之一。
斯隆短短3年内让濒临破产的通用汽车反败为胜，更为企业组织管理立下世纪典范，与通用电气的杰克·韦尔奇并称二十世纪最伟大CEO。
【企业组织结构】
斯隆创立的事业部制组织结构——把权力分给外人，这是一种家族企业永远不敢的尝试！
在这方面所下的扎实工夫，是他名垂青史的主要原因。
杜兰特虽然是个善于收购的创造天才，却丝毫不懂管理。
在杜兰特掌管的通用汽车内部，奉行的是‘因人设岗'的运作方式，公司里任人唯亲、各事业部随意挪用资金，因权责不明而无法查处的事件时有发生。
这直接导致了通用汽车在1910年及1920年前后两次重大危机，杜兰特也因此接连两次失去对公司的控制。
斯隆在自传《我在通用汽车的岁月》中指出：
‘汽车市场几乎完全消失，我们的收入也寥寥无几。
我们的大多数工厂也和行业中其他企业一样，都或者关掉了，或者在用一些还没用完的半成品装配少量的汽车。
我们负担着大量的库存，而且缺乏现金。我们的产品线很混乱。
无论是在财务还是在运营方面，我们都缺乏控制。
我们对任何事情都没法掌握准确的信息。简而言之，我们面临的内外部危机之重超乎你的想像，即使你是一个喜欢危机的人。
斯隆决心剔除失控局面的做法非常难能可贵：他依然力求保持分散决策，独立经营的优点，既放且收，相得益彰。
他在1921－1922期间就提出了一种叫‘集中政策控制下的分散经营’组织机构模式，这是事业部制组织结构的雏形。
斯隆把通用汽车公司按产品划分为21个事业部，分属4个副总经理领导。
有关全公司的大政方针，如财务控制、重要领导人员的任免、长期计划，重要研究项目的决定等，由公司总部掌握；
其他具体业务则完全由各事业部负责。
斯隆认为；这种管理体制贯彻了‘政策决定与行政管理分开’这一基本原则，因而能使集权和分权得到较好的平衡。
不过，对于斯隆设想的这种组织结构，福特却报以了大声嘲笑。
福特在自传中写道：
‘对我而言，没有什么东西比时人所谓的‘组织天分’这种心智偏向更危险的了。
这种偏好之下所产生的通常是一幅巨大家谱模式的图表，上头画着权力如何分化成系统。家族树上结满了又大又圆的果实，里头写着某某人或某某氏的名字。
每个人有一个头衔，受他所占的果实大小严格限制权责范围……'
福特没有意识到，斯隆的这套管理体系将从根本上提高了公司运作的效率。
在1940年来到之前，通用汽车的市场份额从1%上升到了45%，而其最大竞争对手福特汽车的市场份额则从60%被碾压到16%。
他更加不会想看到的是，到了1940年代末，福特汽车的继承人福特二世请人帮忙建立一套与通用汽车相类似的组织架构。
而这时，福特在管理上已经比通用汽车落后了至少25年。”